i. Establecer las políticas utilizadas por la empresa en esta etapa (métodos promoción socialización, etc.)
El proceso de inducción puede comenzar cuando se dan las entrevistas en la etapa de selección, Sin embargo uno de los aspectos más delicados del proceso de inducción tiene lugar el primer día de labores, el cual habitualmente resulta indeleble en la memoria. Mientras que la Socialización se da no solo al inicio sino que durante el tiempo laboral para crearles el sentido de pertenencia
el tipo de política en la inducción mas usada es la de:
Información de la organización.
• Políticas de Personal.
• Prestaciones y beneficios.
• Plan de beneficios para el trabajador.
• Días de Descanso.
• El trabajo a desempeñar.
• Forma de Pago.
• Reglamento interno de trabajo
ii. Describir brevemente las partes del “Manual de Bienvenida” de la empresa. (Entrada: Inducción)
Componentes de Manual de Bienvenida
1 Bienvenida, el cual puede ser un saludo fraterno
El saludo siempre debe de inspirar confianza para los nuevos empleados y lo debe de realizar alguien de la gerencia si no lo hace el presidente o propietario.
2 La Empresa
Es muy importante el conocimiento de lo que realiza y como lo realiza la empresa.
• Historia de la empresa
• Filosofía misión y valores
• Organigrama general
• Políticas generales de la empresa
• Principales accionistas
3 Productos o servicios de la empresa
Conocer la diversidad de productos q venden
• Materia prima –Calidad
• Producto terminado
4 Proceso
Los procesos para sentirse identificados con todo lo que hacen
• Proceso general
• Calidad
• Sistemas de trabajo
5 Relaciones de trabajo
Es esencial que el empleado se sienta bien en su ambiente laboral para que desarrolle un mejor trabajo.
• Relaciones sindicales
• Jornadas de trabajo
• Compensaciones por tare o actividades
• Días de descanso y vacaciones
• Capacitación y adiestramiento
• Ascensos y vacantes
• Permisos y faltas
• Seguridad social y servicios médicos
• Sanciones
6 Seguridad e higiene laboral
Es importante para desarrollar un buen trabajo y la calidad de este.
7 Recorrido de las instalaciones
8 Presentaciones del supervisor
9 Presentación ante el superviso
jueves, 16 de abril de 2009
6. Contratacion
i.De conformidad con lo establecido en el artículo 10 del Código del Trabajo, el contrato debe contener cláusulas que son consideradas esenciales y que no pueden faltar como, por ejemplo, la identificación de los contratantes, las relativas a las labores que se compromete a realizar el trabajador y del lugar en que se prestarán; la remuneración acordada con indicación del monto, forma y período de pago; el plazo del contrato (que puede ser indefinido, de plazo fijo o plazo indeterminado), y la jornada ordinaria de trabajo, la cual debe indicar su duración, esto es, las horas semanales que laborará el dependiente (máximo 45 horas), o bien, señalar que no existe límite de jornada ordinaria de trabajo, su distribución, es decir, los días de la semana en que prestará los servicios (no menos de cinco ni más de seis días), el horario de trabajo (hora de inicio y de término de la jornada diaria) y, por último, el tiempo destinado para la colación, tiempo que no es imputable a la jornada ordinaria. Es del caso señalar que si en la empresa existiere un sistema de trabajo por turno, éste deberá estar establecido en el reglamento interno de la misma, caso en el cual en el contrato se dejará establecido que en materia de jornada de trabajo se estará a lo dispuesto en el referido reglamento.
5. Selección
Proceso de selección
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
La Contratación
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor.
La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el proceso de selección tiene importante radical en la administración de recursos humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administración de personal e incluso para el éxito de la organización.
Selección de personal: panorama general
La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.
Selección Interna
Búsqueda Interna
Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.
Razón de Selección
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.
La razón de selección se determina mediante la fórmula:
Número de candidatos contratados = Razón de la selección Número total de solicitantes
Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.
Limitantes Internas
El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña, y que contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también al bienestar general de la comunidad.
Selección Externas
Pruebas idóneas.
Procedimiento de pruebas idóneas.
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas circunstancias.
Validación de Pruebas
Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostración practica y el racional.
Demostración práctica y enfoque racional
El enfoque de la demostración practica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer.
El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostración practica no se puede aplicar debido a que él numero insuficiente de sujetos examinados no permite la validación.
Instrumentos para la Administración de Exámenes y una Palabra de Cautela
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinador.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.
Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinables y comprobables. En el caso de una cajero una prueba de actitud numérica y concentración puede informar sobre barios aspectos mensurables de su personalidad.
Entrevista de selección
Preguntas Claves
La entrevista de selección consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?.
Las entrevistas de selección constituyen la técnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compañías latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.
El Proceso de Entrevista
Preparación del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas especificas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa.
Creación de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobación o rechazo.
Intercambio de información
Se basa en una conversación. Se inicia el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.
Terminación
Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato.
Evaluación
Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificación pos entrevista que se utiliza para la evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable información.
Errores del Entrevistador
La figura sintetiza algunos de los errores de fondo más comunes en un entrevistador. Una entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idóneas o(igualmente grave) en la contratación de personas inadecuadas para el puesto.
Errores del Entrevistado
Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistadores son : intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.
Verificación de datos y referencias
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.
Examen médico
Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.
Resultados y retroalimentación
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
La Contratación
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor.
La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el proceso de selección tiene importante radical en la administración de recursos humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administración de personal e incluso para el éxito de la organización.
Selección de personal: panorama general
La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.
Selección Interna
Búsqueda Interna
Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.
Razón de Selección
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.
La razón de selección se determina mediante la fórmula:
Número de candidatos contratados = Razón de la selección Número total de solicitantes
Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.
Limitantes Internas
El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña, y que contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también al bienestar general de la comunidad.
Selección Externas
Pruebas idóneas.
Procedimiento de pruebas idóneas.
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas circunstancias.
Validación de Pruebas
Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostración practica y el racional.
Demostración práctica y enfoque racional
El enfoque de la demostración practica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer.
El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostración practica no se puede aplicar debido a que él numero insuficiente de sujetos examinados no permite la validación.
Instrumentos para la Administración de Exámenes y una Palabra de Cautela
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinador.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.
Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinables y comprobables. En el caso de una cajero una prueba de actitud numérica y concentración puede informar sobre barios aspectos mensurables de su personalidad.
Entrevista de selección
Preguntas Claves
La entrevista de selección consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?.
Las entrevistas de selección constituyen la técnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compañías latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.
El Proceso de Entrevista
Preparación del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas especificas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa.
Creación de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobación o rechazo.
Intercambio de información
Se basa en una conversación. Se inicia el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.
Terminación
Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato.
Evaluación
Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificación pos entrevista que se utiliza para la evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable información.
Errores del Entrevistador
La figura sintetiza algunos de los errores de fondo más comunes en un entrevistador. Una entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idóneas o(igualmente grave) en la contratación de personas inadecuadas para el puesto.
Errores del Entrevistado
Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistadores son : intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.
Verificación de datos y referencias
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.
Examen médico
Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.
Resultados y retroalimentación
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada.
4. Reclutamiento
I. Sindicatos.- Abastecimiento para las empresas por motivo de la Cláusula de admisión exclusiva.
II. Escuelas.- Como Escuelas Comerciales, Universidades, Tecnológicos, etc.
III. Familiares y recomendados de los trabajadores actuales. Como Ventaja: es la rápida integración del personal de nuevo ingreso. Desventajas: fricciones y conflictos con el personal cuando no aceptan a la persona recomendada
IV. Oficinas de colocación.- Funciona como oficina de reclutamiento y la agencia da a conocer la vacante existente.
V. Solicitantes voluntarios.- Se presenta carta de CURRÍCULUM VITAE (Resumen de vida del solicitante).
VI. Anuncios (periódico, radio, televisión, Internet, etc.)
Ventajas:
Alcanzan un gran auditorio, pueden precisarse los requisitos del puesto.
Desventajas:
Atraen un gran número de candidatos no apropiados. (candidatos poco valiosos aumenta el costo de selección).
Politica Salarial
a) El sistema de remuneración de la organización obedecerá a un modelo internacionalmente aceptado y su valoración estará de acuerdo con el mercado laboral local del sector en que se desenvuelve.
b) El cumplimiento del sistema de remuneración se normará en base a un Reglamento de Aplicación Escalafonario que será aprobado por la Gerencia General de la Compañía.
c) Se procurará establecer un sistema de remuneración variable en función del cumplimiento de objetivos y metas.
d) Las elevaciones salariales se realizarán únicamente como consecuencia de la evaluación de desempeño y la situación financiera de la empresa.
e) Todo requerimiento de pago de horas extras y viáticos deberá obedecer a una programación de trabajo previamente establecida y en función de su costo beneficio y deberán ser autorizados por Gerencia General.
f) Bajo ningún concepto se pagarán horas extras a personal de confianza: Recursos humanos, Gerentes, Contralor, Auditores, Asesoría legal, etc.
g) Los empleados sometidos a condiciones y horarios especiales de trabajo, de acuerdo a normas internacionales del trabajo, no podrán laborar horas extraordinarias y/o suplementarias a fin de precautelar su salud y bienestar.
Politica de seleccion y contratacion de personal
a) Todo proceso de selección de personal se iniciará con la elaboración del correspondiente “Requerimiento de Personal”, el mismo que deberá estar firmada por la Gerencia General. Esto se aplicará para todos los casos de vacantes, reemplazos y creación de nuevos puestos. Gerencia General aprobará los requerimientos de personal, en base a la documentación sustentatoria que justifique la decisión. En el caso de creaciones, deberá además contarse con la autorización del Directorio.
b) En caso que se genere una vacante, se dará preferencia al personal estable de la Compañía, que se ajuste al perfil del cargo, mediante un concurso interno. En caso de declararse desierto el concurso debido a que no existe personal que cumpla con el perfil requerido, se buscarán fuentes de reclutamiento externo.
c) No se podrá realizar ninguna contratación de personal que no haya cumplido con el proceso de selección.
d) Para la incorporación de personal en los niveles de Coordinaciones, Gerencias y Jefaturas de unidades, previamente, la Gerencia de Recursos Humanos confirmará con la Gerencia General la existencia del cargo dentro del organigrama aprobado por el Directorio.
e) Se podrán reemplazar vacantes únicamente en aquellos cargos que ejecute labores técnicas y/o que estén en unidades de negocios rentables.
f) La contratación de personal nuevo deberá ser efectuada preferentemente bajo la modalidad de contrato por horas y tercerizados.
g) En todo contrato de trabajo se establecerá la obligatoriedad de que vencido el plazo convenido, el empleado se comprometa a no ingresar a su lugar de trabajo sin autorización expresa de Gerencia General. Los modelos de contratos de trabajo a utilizarse en la empresa deberán previamente ser aprobados por Gerencia General.
h) La elección del candidato a ser contratado constituye responsabilidad exclusiva del Gerente del área respectiva, quién tomará su decisión en base a la información provista por el proceso de selección respectivo.
i) No se aceptarán reingresos de ex empleados o trabajadores que hayan salido de las empresas por:
• Visto Bueno.
• Venta de renuncia.
• Despido intempestivo.
• Jubilados.
3.Perfiles de puestos
Análisis y Descripción de Puestos
i. Elaborar por cada integrante del grupo un perfil de puesto de los más importantes en la estructura organizativa anterior del área de Informática (Entrada: Perfiles de Puesto)
Peter Antonio Cornejo Vaquerano
Gerente general.
Tiene amplios conocimientos en el área de ventas, posee una gran cantidad de contactos con fabricantes de las distintas marcas de mejor reputación, inspira confianza y capacidad para la organización del todo el personal que esta presente en la empresa.
José Benito Turcios Argueta
Gerente de informática.
Posee amplios conocimiento en el área de ventas de equipos de cómputo y sobre la instalación de los mismos, pieza fundamental para la organización de la empresa ya que posee aspectos idóneos para el manejo de personal.
Gilberto Alexander Alvarado Marinero
Gerente de ventas.
Tiene experiencia con el manejo de ventas en esta área, posee amplios conocimientos con los equipos de computo de las distintas marcas por lo que se cree idóneo para el manejo de el en esta área.
Maria Guadalupe Romero Recinos
Gerente Administrativa.
Posee experiencia en el área, y sobre todo resalta su seguridad en el manejo de fondos e el área.
Oscar Roberto Contreras Ruano
Soporte técnico
Conoce mucho de hardware, software y de redes, posee mucha experiencia con el ensamblaje de pc’s y sobre todos los tipos de redes existentes en el área. Responsable y eficaz inspira confianza y conoce sobre todos lo tipos de equipos de cómputos existentes.
i. Elaborar por cada integrante del grupo un perfil de puesto de los más importantes en la estructura organizativa anterior del área de Informática (Entrada: Perfiles de Puesto)
Peter Antonio Cornejo Vaquerano
Gerente general.
Tiene amplios conocimientos en el área de ventas, posee una gran cantidad de contactos con fabricantes de las distintas marcas de mejor reputación, inspira confianza y capacidad para la organización del todo el personal que esta presente en la empresa.
José Benito Turcios Argueta
Gerente de informática.
Posee amplios conocimiento en el área de ventas de equipos de cómputo y sobre la instalación de los mismos, pieza fundamental para la organización de la empresa ya que posee aspectos idóneos para el manejo de personal.
Gilberto Alexander Alvarado Marinero
Gerente de ventas.
Tiene experiencia con el manejo de ventas en esta área, posee amplios conocimientos con los equipos de computo de las distintas marcas por lo que se cree idóneo para el manejo de el en esta área.
Maria Guadalupe Romero Recinos
Gerente Administrativa.
Posee experiencia en el área, y sobre todo resalta su seguridad en el manejo de fondos e el área.
Oscar Roberto Contreras Ruano
Soporte técnico
Conoce mucho de hardware, software y de redes, posee mucha experiencia con el ensamblaje de pc’s y sobre todos los tipos de redes existentes en el área. Responsable y eficaz inspira confianza y conoce sobre todos lo tipos de equipos de cómputos existentes.
2.Organigrama y funciones
i División del trabajo:
- Generar publicidad por diferentes medios
- Generar ofertas y opciones factibles entre productos a los clientes
- Tener servicio de internet.
- Local en una muy posición estratégica.
- Venta del equipo.
- Mantenimiento a equipo existente
- Compra del equipo a los fabricantes.
- Crédito a clientes frecuentes.
ii Departamentalización:
Administrativo: personal encargado de administrar la empresa y cumplir con normas y reglas de la misma y es el q lleva el registro de los movimientos de la empresa tanto financieros como las actividades de los trabajadores
Recursos humanos: en este dpto. Habrá un equipo q lleva la contabilidad de los trabajadores el q se encarga de los contratos con los trabajadores de los derechos y obligaciones de los empleados
Mantenimiento y limpieza: Habrá un equipo encargado de darle mantenimiento al equipo al igual que otro compuesto de ordenanza para el aseo del local.
Ventas: personal encargado de exposición del equipo para su venta. Venta en el espacio físico o vía internet a través de nuestro sitio web.
Departamento de compras: Es el encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado.
Departamento de Contabilidad: se encarga de instrumentar y operar las políticas, normas, sistemas y procedimientos necesarios para garantizar la exactitud y seguridad en la captación y registro de las operaciones financieras, presupuestales y de consecución de metas de la entidad. Así como también llevar un control de existencia en bodega.
iii Jerarquía:
Habra un gerente general quien tiene a cargo a todos los gerentes de la empresa
Departamento administrativo: habrá un gerente administrativo quien tendrá un auxiliar estos tendrán a cargo 1 secretaria y 1 operativo
Departamento recursos humanos: habrá un gerente RH, un supervisor, un auditor RH y estará una secretaria
Departamento mantenimiento y limpieza: habrá un gerente quien tendrá un supervisor y este estará a cargo de 2 técnicos para dar el debido mantenimiento al equipo del lugar y por un lado estarían las ordenanzas quien darían orden y limpieza al local
Departamento ventas habrá un gerente de venta supervisor quien estará encargado de 4 vendedores que estarán en el local
Departamento compras: habrá un jefe de departamento quien tendrá un comprador y una secretaria
Departamento contabilidad: habrá un gerente contable quien tendrá a cargo un contador, un auditor, un auxiliar contador y una secretaria
iv Organigrama general
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